Кайдзен
Что такое Kaizen?
Кайдзен — с японского означает непрерывное совершенствование. Это слово обозначает процесс постепенных, но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности. Напомним, что в бережливом производстве выделено семь основных потерь, не добавляющих ценность, от которых необходимо избавляться. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде. Использование системы кайдзен является первым этапом внедрения бережливого производства на предприятии.
На самом деле “кайдзен” означает “перемена к лучшему” и может относиться как к коренным переменам, так и к незначительным, пошаговым изменениям. Западные компании предпочитают делать ставку на инновации, которая позволяет совершить одномоментный переворот, а постоянное и постепенное совершенствование является их слабым местом. Именно поэтому при обучении западных компаний делается акцент на небольшие постепенные изменения или улучшения.
Кайдзен предполагает, что решение или предложение должно исходить от рабочих. Более того, эта философия требует, чтобы внедрению любого решения предшествовали открытое обсуждение и достижение консенсуса. Кайдзен — это целая философия, которая предполагает стремление к совершенству и является основой бережливого производства.
Как было сказано выше, кайдзен — это инструмент непрерывного улучшения. Несмотря на сложность слова, этот инструмент довольно прост для понимания и внедрения. При этом применить его можно в организации любого размера и направления бизнеса.
Когда необходимо использовать кайдзен?
- когда очевидны и понятны границы проблемы/ограничения, которые можно устранить;
- когда очевиден источник проблемы/ограничения;
- когда риск внедрения минимален и не требуются значительные ресурсы/затраты;
- когда требуется/возможен незамедлительный результат.
Для внедрения кайдзен не требуются значительные затраты или ресурсы. Как правило, для успешного внедрения данного инструмента достаточно желания руководства организации и персонал. От намерений высшего руководства зависит, как результат, так и вовлеченность персонала. От персонала требуются смелые креативные идеи, которые влияют как на повседневную деятельность, так и на достижение поставленных целей.
Шаги Кайдзен
Кайдзен использует семь шагов практического решения проблем:
- Первичное восприятие проблемы.
- Прояснение сути проблемы.
- Определение места, где возникает проблема. По сути эти первые три шага направлены на всестороннюю оценку ситуации до применения анализа с помощью методики “5 почему”. Оценка ситуации происходит путем сравнения реальной ситуации со стандартом, если таковой имеется. Для того, чтобы выяснить, в чем заключается проблема, необходимо отправиться на место ее происхождения — генти генбуцу. Если выявлено несколько проблем и необходимо определить их приоритет, рекомендуется использовать метод анализа Парето.
- Выявление первопричины проблемы с помощью методики “5 почему”. Данная методика позволяет определить именно первопричину проблемы.
- Принятие контрмер для решения и устранения проблемы.
- Оценка эффективности принятых контрмер. В случае подтвержденной эффективности принятых контрмер — их необходимо стандартизировать.
- Стандартизация процесса. Если не стандартизировать усовершенствованный процесс, то все полученные знания и улучшения забудутся и исчезнут. Суть стандартизации в этом случае заключается именно в закреплении новых правил в отношении процессов.
Кайдзен предложения
Суть кайдзен предложений заключается в том, что к участию в решении проблем привлекают все члены процесса, независимо от занимаемой должности: это могут быть и мастера производства, и операторы, и кладовщики и т.д. Логика здесь простая: кто может лучше знать рабочий процесс и участок, чем оператор, который на нем работает. Только оператор может увидеть возможность для улучшения работы на своем процессе и предложить внести изменения в рабочий стандарт. В компаниях, действующих в рамках программ кайдзен, система контроля качества и система подачи предложений согласованы друг с другом. Менеджмент не жалеет усилий на рассмотрение предложений кайдзен, которые подают рабочие и поощряют их за участие.
Предложения кайдзен направлены в основном на следующие объекты рассмотрения:
- улучшения в собственной работе и улучшение условий труда;
- экономия энергии, материалов или иных ресурсов;
- совершенствование оборудования и технологических процессов;
- улучшение инструментов и других рабочих приспособлений;
- совершенствование работы в офисе;
- повышение качества продукции или способов контроля качества;
- сервис и клиентский сервис.
Кайдзен планирование
Процесс — это то, что делает конкретный работник на станке или вручную: это штамповка или сварка деталей, сборка, смешивание краски, прием звонков в информационно-справочной службе, ввод данных и т.п. Совершенствование любого процесса должно иметь конкретную измеримую цель, например, снизить количество дефектов на 20%, повысить производительность, сократить время на 20%, уменьшить запасы незавершенного производства на 50%, снизить продолжить простоев с 10 минут до 2 минут и т.д.
Для совершенствования любого процесса проводится кайдзен планирование, общая структура которого выглядит следующим образом:
- Определить кросс-функциональную команду, роли и ответственность.
- Установить алгоритм сбора данных предложений об улучшениях. Например, это может быть централизованный адрес электронной почты и место заполнения бланков. Бланки могут содержать следующий данные: процесс/операция/процедура; описание предложения об улучшении; результат, который будет достигнут по результатам улучшений.
- Провести ознакомление абсолютно всех сотрудников организации с концепцией постоянных улучшений. Разъяснить возможность предложения улучшений, которые сотрудники видят или предполагают. Также можно установить цели по количеству предложений, например 1–2 в месяц, или мотивационные предложения.
- Периодически проводить встречи, на которых будут рассматриваться все предложения об улучшениях и на которых будут приняты решения о внедрении тех или иных предложений. Периодичность встреч устанавливает кросс-функциональная команда. Как правило, такие встречи проводят ежемесячно или ежеквартально.
В качестве рекомендации стоит отметить необходимость постоянной ротации лидера команды, с целью формирования у каждого участника понимания роли и функции лидера.
С целью структурированного подхода для принятия решений можно использовать матрицы возможностей
Ключевые рекомендации при внедрении и использовании кайдзен
- Обязательно регистрировать все предложения, не терять информацию.
- Активная позиция всех лиц, в том числе и руководства.
- Сохранение и ознакомление персонала о результатах внедрения предложений об улучшениях.
Семинары Kaizen
Семинар по кайдзен является составной частью кайдзен планирования и представляет собой один из важнейших инструментов для внедрения мер по совершенствованию в любой организации. Семинар проходит в 3 этапа, каждый из которых мы рассмотрим ниже.
ПЕРВЫЙ ЭТАП: ПОДГОТОВКА К ПРАКТИЧЕСКОМУ СЕМИНАРУ ПО КАЙДЗЕН
Для подготовки к семинару необходимо выполнить 5 шагов, способствующих беспроблемному ходу мероприятия и позволяющих эффективно использовать время участников семинара.
- Четко определить круг вопросов. Определить исходную точку, с которой начинается процесс, и его конечный продукт, который поставляется потребителю.
- Поставить цели. Хозяин команды (или владелец процесса) ставит перед командой измеримые цели. Цели должны соответствовать общим целям организации. Как минимум должны быть поставлены конкретные задачи по сокращению времени выполнения заказа, повышению качества и снижению затрат.
- Создать черновую карту текущего состояния процесса. Создайте группу из трех-четырех участников, которая составит предварительное описание существующего процесса, до кайдзен-семинара пройдя все его стадии, отметит время, необходимое для выполнения заданий, и время ожидания между операциями. Подробнее о составлении карты текущего состояния процесса читайте здесь.
- Собрать всю необходимую документацию. Занимаясь составлением предварительного описания текущего состояния процесса, следует собрать образцы всех бланков и документов, которые используются на каждом этапе. Также, следует подготовить описание всех процедур, на выполнение которых влияет данный процесс.
- Вывесить предварительную карту текущего состояния на обозрение членов группы. Каждое задание в данном процессе оформляется на отдельном листе бумаге, затем крепится к большому листу бумаги и вывешивается на стену. Некоторые группы составляют перечень заданий на больших клейких листах. Между листами с отдельными заданиями следует оставить место для примечаний и поправок, которые будут вноситься в оде мероприятий.
ВТОРОЙ ЭТАП: ПРАКТИЧЕСКИЙ СЕМИНАР ПО КАЙДЗЕН
Семинар начинается с оценки объема работ по процессу, который подлежит совершенствованию и рассмотрению поставленных целей. Ход типичного семинара по кайдзен представлен на рисунке.
Стадия 1. Кто ваш потребитель? Определить нужды потребителя и выявить операции, которые ведут к удовлетворению этих нужд.
Стадия 2. Анализ текущего состояния. Физический обход процесса и выявления вопросов и предложений по его совершенствованию.
Стадия 3. Разработка будущего состояния процесса. Собрать все предложения по совершенствованию и записать на клейких стикерах. Перейти к разработке концепции будущего процесса. Разработать показатели оценки процесса.
Стадия 4. Внедрение решений. Поделить участников на группы и начать внедрение.
Стадия 5. Оценить — определить количественные показатели. Внедрить систему отслеживания показателей, назначить ответственного по показателям.
ТРЕТИЙ ЭТАП: ПОСЛЕ ПРАКТИЧЕСКОГО СЕМИНАРА — НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
После завершения семинара группа, отвечающая за продолжение проекта, продолжает преобразование процесса в соответствии с разработанной концепцией. Это часть цикла PDCA “проверяй — воздействуй”. Группа проводит еженедельные собрания, на которых:
- Оценивает состояние открытых позиций плана реализации проекта.
- Оценивает показатели процесса, чтобы обеспечить намеченное совершенствование.
- Обсуждает дополнительные возможности совершенствования.
- Продолжает совершенствовать процесс.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Когда ваш процесс стабилен, а неэффективная работа видна всем, вы имеете возможность учиться. Но поскольку обучение организации возможно только через людей, необходимым условием является стабильность кадрового состава, постепенное продвижение по службе и продуманная система преемственности, которые позволяют сохранить накопленные организацией знания.
Читайте также:
Семь видов потерь на производстве
Система 5S и визуальный контроль
Канбан и система вытягивания на производстве
