Картирование потока создания ценности

Картирование потока и решаемые задачи

Картирование потока создания ценности (Val­ue Stream Mapp­ping, VSM) — это процесс разработки карты потока создания ценности, использующий различные аналитические инструменты, позволяющие выполнить следующие задачи: 

  • Визуально задокументировать процесс, включая ключевые данные карты потока создания ценности;
  • Представить базовые основ процесса для понимания текущих проблем (переделы, задержки, низкая производительность и т.д.) и возможностей для улучшения процесса;
  • Позволяет оценить текущее состояние процессов и задокументировать “будущее” состояние процессов;
  • Позволяет командам быстро обнаружить возможности для улучшения процесса и определить коренные причины проблем;
  • Картирование потока позволяет команде визуально представить, как должен работать процесс после внедрения возможных улучшений и сокращения потерь;
  • Провести анализ добавления/не добавления ценности процессов.

Инструменты картирования потока создания ценности 

  1. Диаграмма SIPOC - это диаграмма используется для идентификации базовых элементов процесса, таких как границы процесса, входные и выходные данные процесса, а также поставщиков и заказчиков процесса. 
  2. Swim lane диаграммы — наиболее полезна когда в исследуемом процессе участвует три и более функции, когда много итераций между функциями и эффективна для отражения циклов доработок или переделов. Данная диаграмма является базовым инструментом для понимания алгоритма работы процесса и взаимосвязей внутри процесса. 
  3. Карта потока создания ценности — это карта процесса с нанесенными на нее ключевыми данными (время для подготовки оборудования, производительность в минутах и единицах продукции, доля дефектов, холостое время и т.д.). Этот инструмент является основой бережливого производства, позволяющий увеличить производительность и эффективность процессов, а также избавиться от элементов, не добавляющих стоимости. 
  4. Диаграмма Spaghet­ti - это специальные карты, основное назначение которых — отобразить фактическое движение рабочих и материала на процессе.

Картирование потока создания ценности

Ниже предложен пошаговый план разработки карты потока создания ценности и представлены примеры визуального представления VSM. Карта потока создания ценности более сложна в своем конструктивном исполнении нежели другие карты потока, однако она более полезна для поиска и анализа потерь, особенно связанных с потерями времени (производительности) и добавленной стоимости (то есть мест, не добавляющих ценности).

  1. Разработать диаграмму SIPOC или Swim lane диаграмму для определения базовых элементов процесса, шагов процесса и ключевых показателей результативности (KPI’s).
  2. Определить какая продукция или услуга будет подлежать картированию.
  3. Нарисовать карту технологического процесса. Карту технологического процесса рекомендуется начинать составлять с конца (или с конечного продукта/услуги) и далее иди в обратном направлении процесса. 

Для разработки карты технологического процесса используются следующие символы:

картирование потока создания ценности

Пример 1: Технологическая карта

картирование технологической карты
  1. Добавить на технологическую карту поток материалов:
  • Отразить движение всех материалов;
  • Сгруппировать материалы, которые следуют по одному и тому же пути;
  • Отразить на карте все дополнительные процессы или процедуры;
  • Добавить на карту все шаги входного и выходного контроля качества материалов;
  • Добавить поставщиков на входные процессы.

Пример 2: Картирование с движением материалов 

картирование потока создания ценности
  1. Добавить информационный поток
    • Добавить информационный поток между процессами/процедурами
    • Для производственных зон необходимо добавить документ “заказ на производство” или “план производства” , движущийся между производственными процессами или технологическими участками
    • Добавить документ, описывающий взаимодействие процесса с поставщиками и заказчиками (напр. рабочую инструкцию)
    • Добавить документ, определяющий каким образом собирается информация (в электронном виде, в бумажном виде, на досках и т.д.)

Пример 3: Картирование с движением информационного потока

картирование потока создания ценности
  1. Собрать все данные процесса и соединить их в карте 
    • Обойти реальный процесс и посмотреть реальную картину; проверить, чтобы никакая информация не была пропущена
    • Для каждого шага процесса собрать следующие данные:
      • триггер — то есть, что задает начало процесса?
      • время на подготовку оборудования/процесса и чистое рабочее время/кол-во продукции — производительность
      • время такта
      • установленный или допустимый процент брака или долю дефектов
      • количество рабочего персонала
      • время простоя % (down­time) — включает в себя время, когда работники не могут достигнуть полной производительности из-за недоступности оборудования, компьютеров, информации и т.д.
      • незавершенное производство между и после процессов
      • затраты на обеспечение информационными системами, затраты на хранение и др.
      • размеры партий
  2. Добавить на карту данные времени. Сюда необходимо включить такие данные как время простоев (в том числе время ожидания), производительное время (время обработки, то есть добавляющее ценность), время подготовки оборудования к работе и т.д.
  3. Провести проверку разработанной карты потока создания ценности (VSM). Для этого рекомендуется привлечь членов команды, которые не участвовали в картировании, но хорошо знают процесс. Необходимо сверить фактические данные с данными карты. 

Пример 4: Карта потока создания ценности

Анализ потока создания ценности

Цель потока создания ценности

  1. Идентифицировать и исключить скрытые затраты, которые не добавляют ценности для клиентов
  2. Исключить необязательные шаги процесса
  3. Сократить время выполнения операций процесса
  4. Увеличить производительность процесса

Проведение анализа потока создания ценности

  • Проанализировать каждый шаг процесса на с точки зрения создания ценности для клиента или требования внутренних процессов; или отсутствия ценности процессов как для клиента как и для внутренних целей бизнеса, иными слова — потери процесса;
  • Оценить затрачиваемое время на каждый шаг, указанный в предыдущем пункте;
  • Решить что делать дальше:
    • шаги, создающие ценность, должны быть стандартизированы и оптимизированы,
    • шаги, необходимые с точки зрения требований внутренних процессов, где возможно и применимо — должны быть исключены или минимизированы. Также, необходимо периодически проверить эти процессы с точки зрения как клиента, так и внутренних процессов — действительно ли они нужны?
    • шаги процесса, не создающие ценность, должны быть исключены. 

Как идентифицировать добавляющие/не добавляющие ценность шаги

  1. Шаги, создающие ценность:
    • необходимо выполнить для того, чтобы обеспечить требования или потребности клиента;
    • изменяют свойство материала, продукта, услуги или добавляют им характеристику;
    • клиенты готовы платить за выполнение данного шага.

Если вы сомневаетесь, создает или добавляет данный шаг ценность, задайте вопрос: Если вы перестанете выполнять данный шаг, пожалуется ли ваш клиент на результат конечного продукта ? Если пожалуется, то данный шаг добавляет ценность. 

  1. Шаги, не добавляющие ценность:
    • не добавляют свойств материалам или продукции и не добавляют им характеристик;
    • необходимые с точки зрения законодательства (например, внутренний документооборот, обмен информацией);
    • все вспомогательные шаги для реализации шагов, создающих ценность (например, подготовка оборудования к работе, заполнение отчетов, контроль качества и т.д.).

Если вы сомневаетесь, что шаг процесса не добавляет ценность, но тем не менее необходим в процессе, задайте вопрос: Если вы перестанете выполнять данный шаг, пожалуется ли клиент процесса? Если пожалуется, то этот шаг необходим для внутреннего процесса, но он не добавляет ценность. 

  1. Потери процесса:
    • шаги, которые не требуются ни с точки зрения клиента, ни с точки зрения внутренних требований. такие как перепроизводство, ожидание, излишняя транспортировка, излишнее качество, переделка 

Семь видов потерь на производстве

Потери процесса необходимо полностью исключать!

Политика конфиденциальности

Наш сайт использует файлы cookies, чтобы улучшить работу и повысить эффективность сайта. Продолжая работу с сайтом, вы соглашаетесь с использованием нами cookies и политикой конфиденциальности.

Принять