Мотивация персонала с помощью KPI
Система мотивации персонала
Система мотивации на базе KPI в настоящее время все больше используется как механизм определения денежного вознаграждения сотрудников. При этом речь идет не только о менеджерах высшего звена или топовых руководителях. Мотивация с помощью KPI рабочих или рядового персонала также широко используется во многих организациях.
Напомним, что мотивация персонала — это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов. При этом интересы сотрудников, проявляющиеся в основном в материальном стимулировании, могут быть удовлетворены только в случае достижения общих целей компании, поскольку именно достижение этих целей добавляет прибыль компании. А прибыль, в свою очередь — это возможность дополнительных выплат сотрудникам.
Какие положительные эффекты дает мотивация персонала с помощью KPI?
- Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе ключевых показателей стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в комплексные результаты и достижения, в выполнение целей компании. Это 100% ориентация на результат, поскольку сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и выполнения работ, которые должны привести к результату.
- Справедливость руководства, выражающееся в достойной оценке вклада сотрудника в общий успех компании. А также справедливое распределение рисков между сотрудником и компанией в случае неуспеха.
- Понятность и прозрачность. Обусловлена тем, что сотруднику понятно, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает за какие результаты и сколько она готова платить.
- Повышается уровень управляемости компании, выстраивается эффективная система контроля и планирования работы организации.
- Формируются и конкретизируются корпоративные стандарты качества, требования к исполнительской дисциплине.
- Неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в связи с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит в пустую. Компания определяет “правила игры” для сотрудников, и если вдруг решит их спонтанно поменять, то лишится доверия “игроков”.
Однако, по мнению всемирно известного стратегического консультанта Бернарда Марра, если рассматривать KPI как средство стимулирования сотрудников, то это не всегда может дать положительный эффект. Более того, при достигнутых показателях KPI компания все же может нести убытки. В качестве примера, рассматривается компания, внедрившая показатель продаж в розничных магазинах своей сети. Естественно, магазины с самым и высокими показателями получали денежное стимулирование. Началась конкуренция за показатели, которые зависели от клиентов. Борясь за клиентов, магазины начали тратить больше средств на логистику для обеспечения клиента. Однако территориально клиент находился там, где его быстрей и проще мог обслужить другой магазин. Таким образом, стремление к выполнению показателей исказило поведение сотрудников и привело к увеличению расходов на логистику.
Неправильное использование KPI может иметь и такие негативные эффекты как снижение производительности и упадок морального духа сотрудников. Зачастую негативные эффекты происходят, когда менеджеры пытаются измерить все, что поддается измерению. Как мы уже говорили ранее, ключевые показатели необходимо использовать только если они являются значимыми для бизнеса в целом, то есть соответствуют стратегическим целям компании.
Система стимулирования является действенным инструментом управления персоналом только в ом случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. Данная система должна быть проста и понятна для каждого сотрудника.
Основа построения системы премирования на основе KPI:
- Основная заработная плата (оклад) не изменяется. Размер ежемесячной премии исчисляется с учетом коэффициента на основе оценки реализации KPI. Также принято говорить, что размер мотивации зависит от уровня достижения целей по KPI.
- Размер ежемесячной премии следует производить как % от основной части заработной платы (оклада), что соответствует действующим законодательным нормам и в принципе является наиболее удобным и понятным способом.
- Для каждой категории сотрудников или для отдела устанавливается свой показатель KPI. Но также, один показатель KPI может быть установлен, как показатель премирования, абсолютно для всех сотрудников компании. Например, это может быть выполнения плана продаж или выполнение плана производства.
- В зависимости от значимости показателей результативности для организации, может различаться доля премирования по результатам достижения целей по этим показателям. Например, материальное стимулирование сотрудника основано на достижении целей по трем показателям KPI: KPI‑1, KPI‑2, KPI‑3.
Тогда, например, система премирования может рассчитываться следующим образом:
- При достижении целей по показателю KPI‑1 премия начисляется в размере 15% от оклада;
- При достижении целей по показателю KPI‑2 премия начисляется в размере 10% от оклада;
- При достижении целей по показателю KPI‑3 премия начисляется в размере 5% от оклада.
Таким образом, максимальная доля премии будет составлять 30% от оклада.
- Следует также установить градацию для расчета премии по каждому показателю в зависимости от достигнутых целей. Например, целевое значение показателя задается как 100% , но сотрудник достигнул цель только на 80% — это не означает, что он не заслужил премию. Можно установить параметры расчета премии в зависимости от достигнутых целей:
| Достижение целей по KPI | 100% | 80–100% | 50–80% | 0–50% |
| Расчет премии | 100% | 80% | 50% | Премия не начисляется |
Разберем эту таблицу, используя пример выше. Допустим, что оклад сотрудника составляет 50 тысяч рублей, а максимальная премия 30% от оклада. В конце месяца получаем данные о достигнутых целях: KPI‑1 достигнут на 80%; KPI‑2 на 100%; KPI‑3 достигнут на 30%. Рассчитываем общую сумму премии:
| Показатель KPI | KPI‑1 | KPI‑2 | KPI‑3 |
| Показатель достигнутой цели в расчетном месяце | 80% | 100% | 30% |
| Установленный процент от оклада при достигнутых целях | 15% (7500 руб.) | 10% (5000) | 5% (2500) |
| Размер премии расчетный по результатам достигнутых целей (из таблицы 1) | 80%, то есть 6000 руб. | 10%, то есть 5000 руб. | Премия не начисляется |
Итого, максимальный размер премии в данном случае составляет 15 тысяч рублей, но с учетом достигнутых целей сотрудник получит премию в размере 11 тысяч рублей. Из этого примера должно быть понятно, что такое “цель” и как она формируется.
Мониторинг эффективности и обратная связь
Регулярный мониторинг эффективности персонала на основе показателей KPI является мотиватором труда и обеспечивает научно обоснованную базу для аудита персонала в организации. Мониторинг результатов позволяет оценить профессиональную компетенцию сотрудника, его социально-психологические характеристики и личностные качества, необходимые ему для достижения целей. Обратная связь обычно проводится с помощью интервью, на которых работнику формируют пути устранения имеющихся недостатков. Могут выявляться ключевые области профессионального развития работника, разрабатываться план по обучению и развитию карьеры. За счет такого доверительного подхода обеспечивается дополнительная мотивация персонала.
Использованные источники:
- А.К. Клочков. “KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов”
- “Young and Scientist” #11(145). March 2017
- Bernard Marr & Co.
Другие материалы по теме:
