EFQM Европейская модель делового совершенства

Модель EFQM поможет вашей организации достичь успеха, определяя в каком месте вы находитесь на пути к созданию устойчивой ценности. Она даст вам возможность увидеть пробелы и возможные решения для значительного прогресса в улучшении результатов вашей организации. 

Модель EFQM

EFQM, модель совершенства Европейского фонда управления качеством (The Euoro­pean Foun­da­tion for Qual­i­ty Man­age­ment) — это европейская модель управления качеством деловых процессов, применяемая для оценки своих достижений посредством самооценки, сравнения своих достижений с лучшей мировой практикой (бенчмаркинг); приведения всех инициатив в единые рамки через процедуру систематизации; создания основы общего языка управления (концептуализация).

EFQM является инновационной некоммерческой организацией, предоставляющей возможности по обучению, развитию и взаимовыгодному сотрудничеству организациям и частным лицам по всему миру. Европейская модель совершенства не носит обязательного характера и не предполагает строгое следование набору стандартов, но обеспечивает широкий и последовательный набор предположений о том, что требуется для хорошей организации и ее менеджмента. 

Принципы европейской модели совершенства

• Приоритет клиента;
• Удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон для достижения долгосрочного успеха;
• Важность понимания причинно-следственных связей между тем, почему организация делает что-то, как она это делает и чего она достигает в результате своих действий.

Критерии модели EFQM

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Целеполагание прокладывает для организации дорогу к лидерству в своей экосистеме и позволяет успешно достигать его в будущем. 

Критерий 1: Цель. Видение. Стратегия.

Выдающаяся организация определяет вдохновляющую цель, видение и стратегию, обеспечивающую их достижение. 

Цель организации

• объясняет, почему важна ее деятельность;
• определяет условия для создания и обеспечения устойчивой ценности для заинтересованных сторон;
• создает структуру, в которой берет на себя ответственность за вклад и влияние на экосистему, в которой она работает. 

Видение организации

• описывает состояние организации в долгосрочной перспективе;
• призвано служить ясным руководством для выбора текущих и будущих направлений деятельности;
• обеспечивает на основе цели организации разработку стратегии.

Стратегия организации

• описывает, как она намерена воплотить в жизнь свою цель;
• подробно представляет свои планы по достижению стратегических приоритетов и достижению своего видения.

Критерий 2: Организационная структура и Лидерство

Организационная культура — это особая совокупность ценностей и норм, которые разделяют люди и группы людей внутри организации и которые с течением времени влияют на их отношения друг с другом и с ключевыми заинтересованными сторонами вне организации. Организационное лидерство относится к организации в целом а не к какому-либо отдельному лицу или команде, которая обеспечивает руководство сверху. Речь идет об организации, выступающей в качестве лидера в своей экосистеме, которую другие признают примером для подражания, а не с точки зрения традиционной команды, управляющей организацией. 

В выдающейся организации лидерство определяется как деятельность, а не функция, и поведение лидеров проявляется на всех уровнях организации. Эта ролевая модель поведения лидеров предназначена вдохновлять других людей, укреплять и по мере необходимости адаптировать ценности и нормы, помогая управлять культурой организации. 

Организация, которая стремится, чтобы ее ролевая модель была признана в качестве модели лидера в своей экосистеме, добивается успеха, сосредоточившись на следующих видах деятельности:

• управление культурой и создание ценностей организации;
• создание условий для реализации изменений;
• внедрение творчества и инноваций;
• объединение людей и вовлечение их в процесс достижения цели, видения и стратегии.

ДЕЙСТВИЯ

Для достижения и поддержания выдающихся результатов организации, соответствующих или превышающих ожидания заинтересованных сторон, необходимо выполнять ряд действий.

Критерий 3: Вовлечение заинтересованных сторон

После определения ключевых заинтересованных сторон, вне зависимости от отдельных их групп, может оказаться, что к ним применимы некоторые общие принципы взаимодействия с организацией. 

Выдающаяся организация:

• определяет конкретные типы и категории в каждой из ключевых групп заинтересованных сторон;
• использует свое понимание потребностей и ожиданий ключевых заинтересованных сторон для достижения постоянного взаимодействия;
• вовлекает ключевые заинтересованные стороны в развертывание своей стратегии и создание устойчивой ценности, а также признает их вклад;
• выстраивает, поддерживает и развивает отношения с ключевыми заинтересованными сторонами на основе прозрачности, подотчетности, этического поведения и доверия;
• сотрудничает со своими ключевыми заинтересованными сторонами по развитию общих подходов и вклада, вовлекая их в достижение амбициозных целей;
• проактивно собирает мнения своих ключевых заинтересованных сторон;
• оценивает свою эффективность с учетом потребностей ключевых заинтересованных сторон и принимает решения о соответствующих действиях для обеспечения своего будущего с их точки зрения. 

Критерий 4: Создание устойчивой ценности

Выдающаяся организация признает, что создание устойчивой ценности жизненно важно для ее долгосрочного успеха и финансовой стабильности. 

Ясно определённая цель организации, поддерживаемая стратегией, определяет, для кого организация должна создавать устойчивую ценность. В большинстве случаев сегментированные подходящим образом потребители являются целевой группой для создания ценности, хотя некоторые организации могут также сосредоточиться на отдельных ключевых заинтересованных сторонах в бизнесе и органах власти. 

Выдающаяся организация также признает, что потребности ключевых заинтересованных сторон могут изменяться и что важно собирать и анализировать обратную связь от для улучшения или изменения своих продуктов или услуг. 

Элементы создания устойчивой ценности:

• разработка ценностей и методы их создания;
• коммуникации и продвижение ценностей;
• создание ценностей;
• выявление и использование лучших практик в организации.

Критерий 5: Управление результативностью и трансформацией

Сегодня и в будущем организация должна быть в состоянии выполнить следующие два важных требования одновременно, чтобы быть и оставаться успешной. С одной стороны, ей необходимо продолжать успешно управлять своими текущими бизнес-процессами. С другой стороны, внутри организации и за ее пределами происходят постоянные изменения, которыми нужно управлять параллельно, чтобы оставаться успешной. 

Основные ключи обеспечения производительности и трансформации — это инновации и технологии, все возрастающая важность данных, информации и знаний, а также целенаправленное использование критически важных активов и ресурсов. 

Элементы управления результативностью и трансформацией:

• управление результативностью и рисками;
• трансформация и создание организации будущего;
• управление инновациями и технологиями замкнутого цикла;
• управление данными, информацией и знаниями;
• управление активами и ресурсами.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Это то, чего добилась организация при реализации подходов по критериям Целеполагание и Действий, включая будущие достижения. На практике выдающаяся организация предоставляет данные по результатам:

• восприятия заинтересованных сторон;
• создания устойчивой ценности;
• управления результативностью и трансформацией.

Критерий 6: Восприятие заинтересованными сторонами

Критерий содержит результаты, основанные на обратной связи от основных заинтересованных сторон об их опыте работы с организацией — их восприятие. Это восприятие может относиться как к прошлым, так и к текущим ключевым заинтересованным сторонам и может быть получено из разных источников, включая опросы, фокус-группы, рейтинги, прессу или социальные сети, внешнее признание, результаты правозащитной деятельности, структурированные интервью, отчеты инвесторов, положительные отзывы и жалобы, в том числе отзывы, составленные командами по управлению взаимоотношениями с клиентами. 

Выдающаяся организация:

• знает, насколько успешно она реализует свою стратегию, чтобы удовлетворить потребности и ожидания своих ключевых заинтересованных сторон;
• анализирует свои прошлые и текущие показатели для прогнозирования будущих результатов;
• использует результаты восприятия ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы влиять на подходы по критериям целеполагания и действий и изучать их. 

Критерий 7: Стратегические и операционные результаты

Критерий сфокусирован на показателях, связанных с результативностью организации с точки зрения способности достичь своей цели, реализовать стратегию и создать устойчивую ценность. Использование результатов организации для мониторинга, понимания и улучшения ее общей производительности, а также для прогнозирования влияния, которое она окажет как на восприятие ключевых заинтересованных сторон, так и на будущие стратегические амбиции. 

Выдающаяся организация:

• использует как финансовые, так и не финансовые показатели, помогающие ей измерять стратегические или операционные результаты;
• понимает связь между восприятием ключевых заинтересованных сторон и показателями фактической результативности, а также способностью уверенно предсказать, как они будут развиваться в будущем;
• учитывает текущие и будущие потребности и ожидания своих ключевых заинтересованных сторон при выборе наиболее подходящих показателей эффективности, соответствующих стратегическим и операционным целям;
• понимает причинно-следственные связи, влияющие на производительность, а также использует результаты, достигнутые в настоящее время, для проведения улучшений в управлении текущей деятельностью и целями по трансформации;
• использует результаты, достигнутые в настоящее время, для прогнозирования ее будущих результатов с высокой степенью достоверности. 

Диагностический инструмент EFQM: RADAR

RADAR — это аббревиатура, используемая EFQM для описания структуры и логики диагностического инструмента, который помогает организации:

• лучше управлять своими текущими подходами в работе;
• определять свои сильные стороны и возможности для улучшения.

Логика RADAR предписывает организации:

1. Определить результаты (RESULTS), которых она стремится достигнуть с учетом реализации своей стратегии.
2. Иметь ряд подходов (APPROACHES), которые обеспечат достижение требуемых результатов как в настоящем времени, так и в будущем.
3. Развернуть (DEPLOY) эти подходы соответствующим образом.
4. Оценивать (ASSESS) и улучшать (REFINE) внедренные подходы и их развертывание на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов